供应商承诺提前备货，公司便支付大半货款。后来销售计划变化，那批产品压在仓库一年，折价清理仍占着现金。
“新希望的账户撑得住，可仓库会被占，工时也会耗进去，负责人的精力同样有限。”
陈凡不能向她解释系统返利，只问道：“你会怎么改？”
“项目先写清楚做到哪一步。钱可以提前付，但下一笔出去以前，要有人确认上一步交了什么。”
“公益项目没有利润，怎么算结果？”
“法律援助中心不看赚钱，可以看案件有没有受理，再看当事人要等多久。公租房也不看利润，先看房子什么时候能住人。”
陈凡叫来财务和审计人员，重新制定项目付款流程。
每个项目先确定里程碑。需要预付款的，要写明预付款换来什么；交付没有完成，后续预算不会自动续上。结果不必都是收入，但必须落到可核对的产品、服务或实际改善。
为了避免部门只挑容易完成的数字，里程碑变更必须保留原记录，并说明延误原因。遇到救援和紧急安全支出，可以先执行，事后仍要补齐验收。
试运行第一天，公寓改造部门提交了四笔金额相同的付款申请，收款方都是同一家家具供应商。
审计人员合并查看后发现，四笔申请原本属于一份八百万元合同。部门为了赶在旧流程关闭前付款，按楼层拆成了四张单据。
负责人赶来解释：“家具已经排产。现在不付，交房至少晚半个月。”
“厂家已经开始生产多少？”陈凡问道。
“原料备齐了，成品还没有下线。”
“那就分三次验收。原料到场付第一笔，成品下线付第二笔，安装后再结尾款。”
供应商起初要求维持全款，项目部便把其他合格厂商的交付时间放上平台。对方最终接受分段付款，首笔只结算已经采购并完成核验的原料。
四张拆开的单据被撤回，原合同重新进入系统。负责人没有受罚，但拆单记录保留在部门审计页面，再次出现同类情况才会触发问责。
物流公司也提交了当月里程碑。财务原本要求它达到盈利目标，杜鹏拿着县乡线路数据提出异议。
“第一个月还在建站，强行盈利只能停掉远线。我们能交的是准点率和空载变化。”
叶澜看过以后说道：“那就别写利润。先确认每天的车有没有到，回程是不是还空着。指标必须对应这个项目现在要解决