和零售渠道方面。
基础雄厚，拥有大量熟练工人和技术人才。
但劣势同样突出。
机构臃肿，管理效率有待提升。
部分设备老化，需要更新换代。
下属公司业务协同性差，内部资源未能有效整合。
现金流紧张，负债压力不小。
更重要的是，管理层思维相对保守，缺乏开拓创新的锐气。
陈秉文合上笔记本，靠在椅背上。
整合的思路在他脑中越来越清晰。
首先要集中资源发展港口码头、优质地产、零售网络三大核心业务，将其做大做强。
港口要加快扩建和设备升级，提升效率；
地产要聚焦核心地段开发，红地块要高标准规划；
零售要加快整合扩张，优化供应链。
其次是剥离或关停并转那些非核心、长期亏损或前景不明的业务，回笼资金，减轻负担。
比如部分小型贸易公司、技术落后的制造厂。
最后，要大力推进内部协同。
码头的拖车业务可以整合，组建统一的物流车队，优先服务内部需求。
和记电力的电力可以优惠供应给自家工厂和码头。
屈臣氏、百佳的物流可以交由整合后的仓储物流体系承担。
最后是利用资本手段优化资产结构。
对优质业务考虑在未来分拆上市，融资发展。
对不良资产，尽快出售变现。
这个整合方案涉及面广，触动利益多，执行起来会非常复杂和艰难。
但陈秉文有信心。他的信心来自于对未来趋势的把握，来自于充足的资金准备。
几天后，陈秉文在伟业大厦会议室召开了一次小范围的高层会议，只有霍建宁、麦理思、方文山和刚从北美返回的李明参加。
陈秉文首先听李明汇报北美市场最新的情况。
「飞跃计划」的热度仍在持续，脉动系列销量节节攀升，市场前景一片大好。但李明也提到了新的挑战。
可口可乐和百事可乐明显加大了在功能饮料领域的研发和营销投入，虽然尚未推出直接竞品，但竞争态势日趋激烈。
陈秉文并不意外，指示李明要巩固渠道，加大品牌投入，加快新品研发保优势。
「北美形势好，但不能放松。
竞争才刚刚开始。」陈秉文说道，随即话锋一转，「今天主要讨论和黄整合。
这几天我看了一圈，问题很多，但机会更大。
整合要快，但不能乱。
我初步有个框架————」
他详细阐述了核心业务聚焦、非核心剥离、内部协