面对大包方案编制的困局，考绿君子突破性地实践\"从群众中来到群众中去\"的方法论，以图纸会审为支点撬动十一家二包单位协同作战。通过整合专业公司技术力量，将传统单向指令转化为双向互动——工业安装公司优化吊装方案节省12万元成本，各专业单位提前三天提交方案大纲，施工界面冲突率骤降75。当三色批注的《配合手册》落地时，他顿悟：真正的管理不是填鸭式管控，而是用技术民主激发专业势能，让规范框架与基层智慧在施工蓝图上共振。
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在询问大包管理费时，其实，对大包管理费的计费基数（如是否包含二包供材价差）、费率标准（是否实施阶梯浮动费率）、服务范围（是否涵盖为二包单位做方案深化设计服务）等很多细节我并不明白。
编制方案工作量巨大，我初出茅庐，毫无经验，不能如期完成怎么办？如果编制的组织计划、施工方案和工程大纲（工程进度计划的简称）……等等，执行责任怎样落地？二包单位不认账，扯皮拉筋怎么办？
我脑子里却忽然闪过一个念头——\"从群众中来到群众中去！\"（这句话是毛泽东在1943年《关于领导方法的若干问题》中提出的工作方法论）。
作为大包单位的工程方案编制人，我将行使大包管理和协调的义务。可以从图纸会审这个关键环节入手，把十一家二包单位组织起来形成合力；方案编制的流程是不是也可以打破常规，从二包单位收集基础素材，经过整合优化后再反馈给各专业公司呢？
我把整个方案的编制流程细细地捋了一遍，发现传统的\"总包定框架-分包填内容\"模式确实存在信息不对称的弊端，特别是机电安装与土建施工的界面划分模糊、各专业专项方案整合滞后等问题尤为突出。
说干就干。我与办公室联系说明要借用公司第三会议室，特别要求配备黑板板。
然后拿起电话分别通知设计院，工业安装公司、机械设备安装公司、电器设备公司、机械机械动力公司、材料处、企业公司、……等所有与工程有关的二包专业公司，明确明天下午两点准时到四公司第三会议室参加图纸会审，特别强调项目经理与技术负责人必须同时到场。
晚上，